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彼得原理（The Peter Principle）由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研**会上提出。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
每一个组织在刚开始的时候总是充满了活力，可是当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。人类行为深受所属层级体系的限制与操纵，难以发挥自身的个性和创新，人们在公司所做的一起似乎都只是为了向上爬，而更高的职位是否能够适应自己、是否是自己所喜欢的、是否能够发挥出自己的优势和兴趣点则根本无人考虑。在这种“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力，他们包括普通人、沉默的大众、管理者、工人或是消费者，当然也可能包括你和我。
彼得原理让我们每个人都对自己和周围其他人的工作、生活现状进行深深的反思。那就是在一个人的工作和生活中的终极目标究竟是实现自我价值还是收获职位金钱？可悲的是，现在大多数人都以后者为自己的终极目标，但是他们往往没有发现，其实真正成功的人总是以前者为自己的终极目标，用通俗的话来说，那就是他们是把工作和兴趣紧密结合在一起的。现实中我们总能发现这样的情况：一个不善言谈、喜好技术的工程师迫于家庭、社会的世俗压力而努力地向上爬，最终爬到了管理领导岗位，却由于自己的性格和爱好根本不匹配，从而导致压力剧增，长期处于心理和生理的亚健康状态。类似这样的错位现象比比皆是，可怕的是不仅向上爬的员工是这样的心理，连已经身居高位的领导者也是这样的思路，他们认为对下属最大的奖励就是提拔和晋升，而无视每个人不同的个性、兴趣和特质。
所以通过彼得原理，我想我们至少可以得到这样的一些启示：
第一，要深入了解自我，理解一个人工作和生活的终极目的。究竟是实现自我价值还是仅仅为了毫无意义的升值和晋升。
第二，找准自己的合理定位，不要为了不适合自己的目标而努力。
第三，建立科学的用人观，要人尽其用，每个人都有适合自己的不同的职位。
第四，要有平等的职位观，职位并无高下之分，只有每个人创造的价值不能简单的用直接可视的效益来衡量，而应该用间接潜在的效益来衡量。
第五，不但要建立扁平化的组织，更要建立扁平化的薪酬体系，那就是所谓的上下层的薪酬不能差距太大。不能让一个从事战略管理的高层的收入远远的高于一个技术精湛、善于解决问题的工程师。因为不能简单的评判两者创造的价值的大小。
彼得原理和帕金森原理有些密切的关联，两者要表达的都是组织和企业随着发展总会不断的臃肿膨胀，每个岗位最后总是由不能胜任的员工所担任。而且着这两个定律的提出时间也非常相近，帕金森定律于1958年提出，而彼得原理则于1960年提出，其实定律的提出有着深远的时代背景。二十世纪五六十年代是美国经济空前发展的阶段，尤其是垄断资本利润急剧增加，大型公司纷纷成长，因此也就引发了人们对大公司效率降低现象的深入研究。
从某种意义上来说，我们可以认为彼得原理和帕金森原理从互为因果的两个面分别阐述了大公司产生的病症，彼得原理主要提出的是由于员工处于不断向上爬的欲望，从而导致最终每一个职位都是有不能够胜任的员工所担任。而帕金森原理则顺着此步继续拓展，那就是当某个管理者觉得不胜任自己的职位之时，是会倾向于招聘几位能力低于自己的人作为助手，长此以往，组织和机构会越来越膨胀，效率越来越低下。
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彼得原理（The Peter Principle）由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研**会上提出。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。每一个组织在刚开始的时候总是充满了活力，可是当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。人类行为深受所属层级体系的限制与操纵，难以发挥自身的个性和创新，人们在公司所做的一起似乎都只是为了向上爬，而更高的职位是否能够适应自己、是否是自己所喜欢的、是否能够发挥出自己的优势和兴趣点则根本无人考虑。在这种“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力，他们包括普通人、沉默的大众、管理者、工人或是消费者，当然也可能包括你和我。彼得原理让我们每个人都对自己和周围其他人的工作、生活现状进行深深的反思。那就是在一个人的工作和生活中的终极目标究竟是实现自我价值还是收获职位金钱？可悲的是，现在大多数人都以后者为自己的终极目标，但是他们往往没有发现，其实真正成功的人总是以前者为自己的终极目标，用通俗的话来说，那就是他们是把工作和兴趣紧密结合在一起的。现实中我们总能发现这样的情况：一个不善言谈、喜好技术的工程师迫于家庭、社会的世俗压力而努力地向上爬，最终爬到了管理领导岗位，却由于自己的性格和爱好根本不匹配，从而导致压力剧增，长期处于心理和生理的亚健康状态。类似这样的错位现象比比皆是，可怕的是不仅向上爬的员工是这样的心理，连已经身居高位的领导者也是这样的思路，他们认为对下属最大的奖励就是提拔和晋升，而无视每个人不同的个性、兴趣和特质。所以通过彼得原理，我想我们至少可以得到这样的一些启示：第一，要深入了解自我，理解一个人工作和生活的终极目的。究竟是实现自我价值还是仅仅为了毫无意义的升值和晋升。第二，找准自己的合理定位，不要为了不适合自己的目标而努力。第三，建立科学的用人观，要人尽其用，每个人都有适合自己的不同的职位。第四，要有平等的职位观，职位并无高下之分，只有每个人创造的价值不能简单的用直接可视的效益来衡量，而应该用间接潜在的效益来衡量。第五，不但要建立扁平化的组织，更要建立扁平化的薪酬体系，那就是所谓的上下层的薪酬不能差距太大。不能让一个从事战略管理的高层的收入远远的高于一个技术精湛、善于解决问题的工程师。因为不能简单的评判两者创造的价值的大小。彼得原理和帕金森原理有些密切的关联，两者要表达的都是组织和企业随着发展总会不断的臃肿膨胀，每个岗位最后总是由不能胜任的员工所担任。而且着这两个定律的提出时间也非常相近，帕金森定律于1958年提出，而彼得原理则于1960年提出，其实定律的提出有着深远的时代背景。二十世纪五六十年代是美国经济空前发展的阶段，尤其是垄断资本利润急剧增加，大型公司纷纷成长，因此也就引发了人们对大公司效率降低现象的深入研究。从某种意义上来说，我们可以认为彼得原理和帕金森原理从互为因果的两个面分别阐述了大公司产生的病症，彼得原理主要提出的是由于员工处于不断向上爬的欲望，从而导致最终每一个职位都是有不能够胜任的员工所担任。而帕金森原理则顺着此步继续拓展，那就是当某个管理者觉得不胜任自己的职位之时，是会倾向于招聘几位能力低于自己的人作为助手，长此以往，组织和机构会越来越膨胀，效率越来越低下。